李季/南開大學(xué)MBA中心案例研究室主任
現(xiàn)實中，關(guān)于ERP應(yīng)用存有頗多微詞，如“不用ERP等死，用了ERP找死”；ERP即“咦、啊、屁”等。雖說有些偏激，卻也在一定程度上反映了一些問題。但我們不應(yīng)將其歸結(jié)于ERP本身，更多可能的情況是企業(yè)在具體實施ERP中出現(xiàn)了狀況。
一般情況下，企業(yè)希望通過實施ERP項目解決三個方面的問題：第一，希望通過ERP規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程；第二，希望對信息的收集和整理渠道更通暢；第三，通過ERP，精確對產(chǎn)品成本的計算，從而提高企業(yè)管理水平以及管理效率。
然而，試圖單純通過ERP等管理軟件或平臺實現(xiàn)管理上質(zhì)的飛躍其實是很困難的。實施ERP項目需要企業(yè)的決策層、管理層、操作層等各級員工的積極參與、相互配合，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持與推動。不過也正是由于是“一把手”推動，企業(yè)中普遍存在當面報喜，背后報憂甚至“罵街”的現(xiàn)象。企業(yè)進行ERP實踐，應(yīng)善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，認識到實施ERP是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)多頭并舉，方可見效，否則只能讓人“見笑”了。
作為典型的中國制造業(yè)企業(yè)，標準股份的ERP實踐案例有一定的代表性，他們的一些做法值得我們?nèi)ニ伎肌?br/> 其一，企業(yè)如何適應(yīng)ERP系統(tǒng)？在引入ERP的過程中，如果企業(yè)當前的生產(chǎn)流程無法適應(yīng)ERP系統(tǒng)，企業(yè)一般會采取兩種做法：一是改變自己的生產(chǎn)流程以適應(yīng)ERP系統(tǒng)，二是修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)它們自己的生產(chǎn)流程。標準股份顯然選擇的是前者，這種選擇當然也有風(fēng)險，即改變企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)就得重組成本，同時還可能導(dǎo)致公司生產(chǎn)流程的錯誤。
其二，企業(yè)是否構(gòu)建起了ERP生態(tài)鏈？在實施ERP系統(tǒng)的過程中，有兩個問題是無法回避的，一是ERP生態(tài)系統(tǒng)（包括咨詢、硬件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和補充性應(yīng)用程序等）的構(gòu)建，其投資比直接花在ERP軟件上的投資要高出一倍；二是ERP供應(yīng)鏈的構(gòu)建，是指對供應(yīng)鏈上所有企業(yè)ERP系統(tǒng)的整合，不僅是ERP系統(tǒng)間的整合，也包括與其它類型系統(tǒng)的整合，如CRM系統(tǒng)等，這種網(wǎng)絡(luò)整合的ERP系統(tǒng)或者合作商務(wù)系統(tǒng)，必然會對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響，其潛在利潤也是巨大的。綜上，兩大系統(tǒng)的構(gòu)建，均為較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，風(fēng)險與收益、機遇與挑戰(zhàn)并存。標準股份的ERP之路，任重而道遠。
如案例所述，標準股份ERP系統(tǒng)至今業(yè)已取得了一定的成果。其“目標明確、推行堅決、一步到位、不留后患、自覺后路”的特點很明顯，其推行ERP的決心與勇氣也令人欽佩，這同時也說明了一個企業(yè)要想真正做成或者推行一件事情，“一把手”的推動作用顯而易見。標準股份的ERP實踐尚在進程中，讓
