轉(zhuǎn)載自《管理學家》雜志? 采訪/ 慕云五 閆敏 執(zhí)筆/ 雷大艷
在企業(yè)界，認為ERP沒用是很普遍的現(xiàn)象，確實也有非常多企業(yè)的ERP遠離其初衷，不僅效果不佳，有時甚至成了礙事的擺設(shè)。作為一個典型的制造業(yè)企業(yè)，標準股份期望通過ERP解決其面臨的基本問題：管理不規(guī)范，決策靠拍板。它能借此走出經(jīng)驗主義的困擾嗎？
“標準”的煩惱
西安標準工業(yè)股份有限公司（以下簡稱標準股份）是一家典型的中國制造業(yè)企業(yè)。1946年創(chuàng)建，其前身為上海惠工鐵工廠，計劃經(jīng)濟時代，它順應(yīng)國家需要，向內(nèi)遷至陜西臨潼，更名為陜西縫紉機廠。改革開放之后，國家大形勢轉(zhuǎn)變?yōu)橄劝l(fā)展輕工業(yè)，后發(fā)展重工業(yè)，中國標準縫紉機公司成立，并將總部遷至西安，一路兼并小企業(yè)迅速發(fā)展，成為中國縫制設(shè)備行業(yè)的龍頭企業(yè)，并成功上市。
像中國其他制造企業(yè)一樣，標準股份在改革開放浪潮中，撈到了第一桶金。然而，在經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展之后，它嗅出了市場中逐步彌漫開來的危機感。從2003年到2005年，中國市場內(nèi)很多行業(yè)的供需狀況開始發(fā)生變化，以前，干什么都能賺錢，現(xiàn)在，很多人開始抱怨，錢沒有那么好賺了，這種情況到2008年的金融危機發(fā)展到了頂峰。
在服裝市場，一方面，服裝企業(yè)朝著聚集化的方向發(fā)展，比如產(chǎn)業(yè)聚集，做牛仔的全部做牛仔，做內(nèi)衣的全部做內(nèi)衣，做褲子的全部做褲子，服裝業(yè)逐步形成專業(yè)化分工，服裝業(yè)業(yè)內(nèi)有句話“專業(yè)化的產(chǎn)品做好了，品牌就產(chǎn)生了”。另外一方面，人們對服裝的需求開始變得個性化了。服裝企業(yè)對縫紉機的需求由此變得碎片化、個性化了。例如，服裝面料變化了，服裝企業(yè)就對縫紉機提出了更多要求，牛仔、蕾絲、皮料、拼接，要滿足各種參數(shù)的縫紉機才能得到市場認可。
市場環(huán)境變化對標準股份的生產(chǎn)方式與管理方式提出了挑戰(zhàn)。標準股份董事長李廣暉說：“現(xiàn)在市場格局已經(jīng)發(fā)生了變化。我覺得我們需要改變兩點，一是必須以客戶為導向，不能閉門造車，要了解客戶需求；二是要有技術(shù)創(chuàng)新，不能一味模仿抄襲。過去我們從發(fā)達國家借鑒很多，現(xiàn)在到了自主創(chuàng)新的時候?！?br/> 實現(xiàn)這兩個變化，都要以企業(yè)的規(guī)范、科學管理為前提?？抗芾砣藛T以往積累的經(jīng)驗是遠遠不夠的。然而，作為一家老牌制造業(yè)企業(yè)，它走的一直是經(jīng)驗主義路線，靠習慣和工作經(jīng)驗來管理企業(yè)，缺少理論和規(guī)則。不僅如此，標準股份下屬企業(yè)各有自己的管理思路，整個集團公司系統(tǒng)不統(tǒng)一也是很常見的現(xiàn)象。依賴經(jīng)驗主義成了擺在標準股份面前的一個最基本難題。經(jīng)過多次激烈爭論，標準股份提出了一個解決方案：上ERP，通過規(guī)范化流程把管理行為固化起來，也就是，用ERP改造經(jīng)驗主義。
包括IBM、用友、金蝶、SAP在內(nèi)的多家大型商用軟件商參與了爭奪標準股份這個西北大客戶的競爭。IBM成為最終的勝利者，標準股份成了IBM在西北的第一家大客戶。標準股份之所以選擇IBM，是因為IBM也曾是一個制造業(yè)企業(yè)，它經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型才發(fā)展成為今天商用軟件的巨頭，在企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理方面，IBM值得標準股份去學習。李廣暉認為：“要調(diào)整，就要把這套東西引進來。IBM最擅長于做這種流程。我想通過這一件事情讓我們學習IBM的方式?！?/p>
不走尋常路
2012年4月，標準股份ERP系統(tǒng)實施項目開始建設(shè)，實施內(nèi)容包括：分銷、制造、財務(wù)三大模塊。改變總是痛苦的，或許通過某些方式可以減緩轉(zhuǎn)型的陣痛，例如因地制宜做些許改動，又例如循序漸進漸變式改革。然而李廣暉選擇了最為痛苦的方式。
不要因地制宜，而要一刀切
在引入國外管理軟件方面有兩種相反的觀點。以SAP軟件為例，有人認為，SAP最基本的軟件程序是按照德國最先進的制造業(yè)公司的標準做的，到中國來以后，如果完全照搬，會水土不服；但也有人認為，如果完全照這個來，引入企業(yè)就會有大的進步和飛躍。標準股份持后一種觀點。
在ERP實時初期，IBM提出可以根據(jù)標準股份的實際情況做一些調(diào)整，但李廣暉拒絕了，并給公司定了一條鐵打不動的規(guī)矩：凡是IBM說的就是對的。標準股份認為自己就是一個典型的制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)沒有什么特殊性。他們認為，如果按企業(yè)實際調(diào)整了，推行的難度可能還會小些，但是效果就打折扣了，經(jīng)驗主義的東西還是會帶進來。
老將退后，機會留給年輕人
改變經(jīng)驗主義中的一個難點就是怎樣改變習慣按經(jīng)驗辦事的管理者。這樣的管理者很多是在管理崗位上為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)奉獻了很多年，為企業(yè)發(fā)展壯大做出了不可磨滅的貢獻，但是要改變他們的經(jīng)驗主義管理方式或許很難，或許他們不能適應(yīng)新技術(shù)的沖擊，如何處理這樣的矛盾？
標準股份選擇了這樣的做法：給經(jīng)驗主義領(lǐng)導相對獨立的工作內(nèi)容，讓其用其累積的經(jīng)驗去做適合需要經(jīng)驗去做的事情，培養(yǎng)更多的年輕人做系統(tǒng)的日常管理。這樣，經(jīng)驗主義與按規(guī)則辦事的矛盾就減少了。例如，對副總的分工進行調(diào)整，他們的經(jīng)驗和人脈豐富，就讓他們負責聯(lián)系新技術(shù)，拓展產(chǎn)業(yè)機會；而日常運營交給新培養(yǎng)的年輕人。
??? 李廣暉講，他培養(yǎng)了一批人，都是相對年輕的，各個業(yè)務(wù)部門的骨干，經(jīng)過艱苦培訓之后，他們的管理水平有明顯提升，這相當于通過引入ERP給公司培養(yǎng)起了一撥新干部，這也很關(guān)鍵。
改變經(jīng)驗主義，思想是關(guān)鍵
人們常常說，思想問題是一切問題的根源?，F(xiàn)實中也不乏這樣的失敗案例：把ERP當成項目來做，就像做一場運動，結(jié)束了就結(jié)束了，企業(yè)還是以前的樣子，沒有任何成效。李廣暉認為：“看不見的東西都是最重要的東西，克服經(jīng)驗主義，思想問題非常關(guān)鍵?！盓RP能否取得標準股份預(yù)想的效果，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，也是難題。
怎么轉(zhuǎn)變思想？李廣暉認為，“要從嚴格執(zhí)行程序做起。思想一時不能轉(zhuǎn)變不要緊，程序得保證，就像鐵軌一樣，火車順著鐵軌走，就不可能跑到鐵軌外面去，這樣慢慢矯正思想，它和鐵軌的摩擦就減少了，走起來就稍微順利一點。”
舉個實際的例子。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一般是按訂單生產(chǎn)，但是生產(chǎn)工廠廠長的權(quán)力很大，有時生產(chǎn)不合理或市場需求不多，生產(chǎn)
